COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

 

COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

SILVA, Elisete Aparecida da[1]

 

INTRODUÇÃO

 

Existem histórias de pessoas que se tornaram mais prósperas do mundo, iniciando a vida como pequenos empreendedores, praticamente do zero, é o caso de Henry Ford, fundador da Ford e criador da linha de montagem. E também é o caso de Bill Gates, da Microsoft. Pessoas como Ford e Gates transformaram a tecnologia, o modo de fazer negócios e a própria sociedade.

Essas pessoas são muito conhecidas, mas não são regras no mundo dos negócios, o qual é formado por algumas grandes corporações e por uma enorme quantidade de pequenos empreendedores. Grandes empresas e pequenos negócios têm algo em comum: suas atividades não só geram riqueza para seus donos e seus acionistas, como também beneficiam a sociedade como um todo. Afinal, as empresas empregam funcionários e pagam aluguéis, impostos e juros. Também compram matérias-primas e as transformam em bens e serviços úteis aos consumidores. Para tudo isso, elas ajudam a elevar o padrão de vida, ou seja, o dinheiro que as pessoas têm e tudo que podem comprar com ele, e, a qualidade de vida, que significa,  ser menos material, tendo liberdade de expressão, ter acesso a saneamento básico, saúde educação e a outros serviços importantes na sociedade.

Descreve-se como empreendedor o lado criativo e inovador, essencial para a evolução e a atualização competitiva da empresa. Sobre o empreendedorismo no Brasil, uma pesquisa realizada em 2011 pelo Global Entrepreneurship Monitor indicou que o Brasil exibe a mais alta taxa de empreendedorismo entre os países do G20 (grupo de 20 maiores economias do mundo). Esse é seu melhor desempenho nos 11 anos em que o país participa da pesquisa.

A Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial foi de 17,5% da população adulta, o que significa que, de cada 100 brasileiros entre 18 e 64 anos, mais de 17 são empreendedores em negócios com até três anos e meio de atividade, representando 21,1 milhões de pessoas. Entre os empreendedores formais e informais, 68% disseram que abriram o negócio por terem vislumbrado uma oportunidade de negócio, enquanto 32% explicaram que foi por necessidade. Entre as principais razões citadas para dar esse passo estavam o desejo da independência profissional (43%) e o aumento da renda pessoal (35%).

Apesar desses dados animadores, ainda é relativamente baixa no Brasil, a probabilidade de um novo negócio se manter por mais de três anos. A economia não é acolhedora para o pequeno empreendedor. Os juros e a carga tributária, composta por impostos federais, estaduais, municipais e as obrigações trabalhistas, estão entre os mais altos do mundo, o que acaba empurrando muitos negócios para a informalidade.

EMPREENDEDORISMO

            O empreendedorismo tem uma função importante na criação e no crescimento dos negócios, assim como no crescimento e na prosperidade de nações e regiões. Esses resultados em larga escala podem ter princípios um tanto modestos, pois as ações empreendedoras começam no ponto em que uma oportunidade lucrativa encontra um indivíduo empreendedor. As oportunidades empreendedoras são “situações nas quais novos bens, serviços, matérias-primas e métodos organizacionais podem ser introduzidos e vendidos por um valor maior do que seu custo de produção”. Por exemplo, uma oportunidade empreendedora nasce da introdução de um produto tecnológico existente utilizado em um mercado para criar um novo mercado em outro local. Uma oportunidade empreendedora também poderia ser a criação de um novo produto tecnológico para um mercado existente ou a criação ao mesmo tempo de um novo produto/serviço e um novo mercado.

 

 Comportamentos empreendedores primordiais

Segundo o autor Maximiano (2012), o empreendedor é aquele tipo de pessoa que está sempre fazendo planos e idealizando coisas novas. Além de imaginativo, deve ser capaz de fazer acontecer. Algumas pessoas têm apenas um desses traços de comportamento, são apenas criativas ou apenas implementadoras, sem conseguir combinar os dois. Mas a verdade é que a receita do sucesso é a soma de boas doses de inspiração e transpiração.

Disposição para assumir riscos:

Iniciar um negócio é uma experiência que sempre terá sabor de aventura. Trata-se de uma aposta cujo resultado será influenciado por fatores do ambiente externo, e o trabalho duro, não será garantia de sucesso. Ao começar, pode-se ter uma ideia bastante precisa das despesas necessárias: o investimento inicial em instalações, aluguéis, salários, estoque de mercadorias, impostos e taxas. Por outro lado em relação à receita, tudo que se tem, são estimativas.

Perseverança e otimismo:

O empreendedor tem um compromisso com a prosperidade de seu negócio. A história está cheia de exemplos de sucesso que demandaram muita persistência e grande esforço para não desanimar diante dos obstáculos no caminho.

Senso de independência:

O empreendedor é um solitário para quem não existe a diluição de responsabilidades. Ele conta apenas consigo e mais ninguém. Acima de tudo ele tem autonomia. Trabalha para si mesmo, não para os outros. Depende da sua própria capacidade para resolver os problemas. Mantém seus pontos de vista, mesmo diante da adversidade.

O Poder e sua influência no ambiente dos negócios

Segundo HORNSTEIN (2003), um líder exigente possui altos padrões e esperam que sejam atingidos, também é um líder cujo estilo gerencial revela que, quando se trata da inclusão de funcionários, da sua identidade de fronteira nós/eles, é dando que se recebe: nós geramos o nós e eles geram o eles. Essa compreensão confere vantagem extraordinária sobre a grande maioria dos líderes. Nas mãos dele, o respeito pelos funcionários torna-se vantagem competitiva. A prova está nos lucros.

O líder por trás de tal desempenho raramente se comporta como alguém cordial e facilmente influenciável. Uma das diretrizes pessoais proclama: quero que as pessoas façam aquilo que eu quero que elas façam. Inserindo essa exigência numa lista de mandamentos, a qual inclui o infame oitavo mandamento: “Eu lhe explicarei uma vez”.

O exercício da autoridade não é a causa da alienação dos funcionários. E a adesão da equipe não ocorre simplesmente porque os gerentes seguem a etiqueta social, usam um tom caloroso e amistoso ou mantêm uma fisionomia agradável. As hierarquias podem ser íngremes, ligeiramente inclinadas ou planas. Os funcionários podem estar localizados perto do topo ou da base da hierarquia. Nada disso é mais importante do que as mensagens dos líderes ao definir quem está dentro do círculo corporativo do nós e quem faz parte do grupo externo do eles.

Independentemente das intenções subjacentes, o comportamento dos líderes sempre contém mensagens de inclusão ou de exclusão. Condutas que atendem as expectativas criadas pela regra psicológica de ouro das organizações – Prejudicar você torna-se difícil para mim porque nós dois somos parte do nós – carregam mensagem de inclusão e desenvolvem a identificação organizacional dos funcionários. Aquelas que violam as expectativas geradas pela regra transmitem mensagem de exclusão que rompem essa identificação. O microgerenciamento sinaliza desconfiança envia uma mensagem de exclusão aos funcionários. O controle rigoroso é necessário exatamente porque os funcionários não fazem parte da nossa comunidade do nós.

Declara Biazzi (2017) que o sucesso no uso do poder é um dos pontos mais determinantes da eficácia gerencial: gerentes eficazes influenciam subordinados a desempenhar o trabalho eficazmente, eles influenciam seus pares para que deem suporte e eles influenciam superiores para que providenciem recursos e a aprovação de mudanças necessárias.

Existem tipos de poder ligado ao cargo que alguém ocupa – poder de posição – na estrutura da empresa e outros tipos ligados ao próprio indivíduo, caracterizando um poder pessoal. Os tipos de poder de posição são quatro: legítimo, de recompensa, coercitivo e de controle sobre a informação. E por sua vez, são dois os tipos de poder pessoal: de qualificação e de referência.

O poder legítimo deriva da autoridade e do direito, vinculando-se à aceitação das regras e às demandas legítimas e legais. Esse tipo de poder está ligado à posição na cadeia de comando e é usualmente explicitado em documentos, políticas e definições do conselho de administração da organização. Ele é exercido mais frequentemente sobre subordinados, por meio de demandas orais ou escritas.

O poder de recompensa envolve o controle sobre recursos e sua distribuição. Ele também é muito ligado à autoridade formal e é maior quanto mais alta estiver localizada a posição na hierarquia da empresa. As recompensas ocorrem, por exemplo, nas decisões sobre remuneração, verbas orçamentárias, promoções, designação para tarefas ou projetos de maior interesse ou símbolos de status.

O poder coercitivo está ligado ao controle sobre punições ou ao bloqueio às recompensas. Exemplos de coerção são as demissões, suspensões ou realocações indesejadas. O uso indiscriminado do poder coercitivo pode levar os subordinados a se utilizar de outra forma de poder que não se caracteriza por uma capacidade de fazer as coisas acontecerem, mas, pelo seu oposto, de fazer que não ocorram. Esse tipo de poder de resistência é chamado de poder negativo. Entretanto, o poder de coerção deve ser utilizado em situações específicas, sendo especialmente apropriado quando se busca evitar atividades ilegais, inseguras ou mesmo quando ocorre desobediência a uma solicitação legítima.

Na esfera dos tipos pessoais de poder, aquele referente à qualificação advém da capacidade de se resolver problemas e desempenhar tarefas complexas. Quanto mais importante ou necessária a qualificação for, maior será o poder do indivíduo que detém o conhecimento e que pode ser solicitado com frequência ou em momentos importantes a expressar sua opinião. Uma ostentação das qualificações, pode gerar resistências ou ressentimentos de pares ou superiores.

Sendo assim, o poder de ser uma referência para um grupo depende de sentimento de afeição, admiração e lealdade. Tem mais poder de referência quem é mais amigável, atraente ou charmoso, mas esse tipo de poder depende fundamentalmente de caráter e integridade, que se revelam na constância, na confiança e na capacidade de assumir riscos para promover e defender valores.

As formas de poder ligadas à posição devem ser usadas com moderação.

Liderança organizacional

Liderança é o processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos no alcance de uma meta em determinada situação.

Líderes eficazes desenvolvem amplamente ambos os tipos de poder (pessoal e de posição), mas utilizam mais o primeiro do que o segundo. A gerência é voltada para a administração de processos que produzem bens, serviços, informações, ideias, inovações ou qualquer outra coisa de valor. Os responsáveis por tais processos – os gerentes ou executivos – têm à sua disposição recursos, materiais, equipamentos, dinheiros, cérebros, tempo, e, devem buscar otimizar a relação resultados/recursos, ou seja, conseguir aumentar a produtividade. Para isso, precisam conhecer e aplicar eficazmente conceitos e práticas ligados a estratégia, operações, marketing e finanças.

Nesse sentido, gerenciar significa organizar e coordenar o uso dos recursos, produzir saídas e resultados tangíveis, estabelecer metas, resolver problemas, definir prioridades, seguir e estabelecer prazos, e dessa forma, conseguir resultados, previsibilidade, consistência e controle. Esses são itens de uma parte da liderança.

A outra parte está ligada a construir e energizar sua equipe, desenvolver e delegar, negociar recursos, prioridades e prazos, mostrar coragem e comprometimento, envolver e reconhecer, mobilizar, persuadir e inspirar. Essa é a essência da liderança, que busca não apenas a produtividade, mas também a capacidade de adaptação, de mudança e de inovação.

Ética no mundo empresarial

Quando se fala em ética, motivação, cultura organizacional e mudanças, no fundo se está falando de liderança e de alavancas de liderança. São três, os tipos de habilidades que o líder deve adquirir para se tornar executivo eficaz, são técnicas, humanas e conceituais, pois não existem respostas prontas ou fáceis quando se trata de liderar com eficácia. A liderança é difícil e demandante, e líderes precisam ser flexíveis porque a situação está constantemente mudando. O que funcionou bem no passado pode não ser necessariamente uma boa solução hoje. Problemas que parecem ter sido resolvidos reaparecem em novas formas. Soluções para um problema podem criar um outro muito pior. O que parece ser um problema menor pode ser apenas a ponta do iceberg mortal. O número de problemas é sem fim e eles parecem surgir do nada, como ondas arrebentando na praia. E como ondas, eles podem nos arrastar se você os desconsiderar ou subestimar o perigo.

De acordo com Arruda (2017), a ética não é somente uma questão de conveniência, mas também uma condição necessária para a sobrevivência da sociedade. As notícias de escândalos, corrupção, nepotismo, fraudes, subornos estão sempre presentes nos noticiários transmitidos pelos meios de comunicação. Jornais, telejornais e revistas são pródigos em exemplos. Os casos noticiados espalham-se pelo tecido social, afetando tanto a administração pública quanto a empresa privada. Aliás, o fenômeno não é de hoje, nem é exclusivo de um único país ou hemisfério. A ausência de valores morais – grita a situação atual – é o pior dos males que podem afligir o tecido social. Como o câncer que se espalha pelo organismo, a amoralidade destrói o clima de confiança que deve presidir o relacionamento social, tornando insustentável o convívio na sociedade.

A Ética é a parte da filosofia que estuda a moralidade dos atos humanos, enquanto livres e ordenados a seu fim último. De modo natural, a inteligência adverte a bondade ou malícia dos atos livres, haja vista o remorso ou satisfação que se experimenta por ações livremente realizadas. Cabe sempre a dúvida, no entanto, sobre o que são o bem e o mal, ou por que tal ação é boa ou má. A resposta a tais questões conduz a um estudo científico dos atos humanos enquanto bons ou maus.

Uma das primeiras preocupações éticas no âmbito empresarial de que se tem conhecimento revela-se pelos debates ocorridos especialmente nos países de origem alemã, na década de 60. Pretendeu-se elevar o trabalhador à condição de participante dos conselhos de administração das organizações. O ensino da Ética em faculdades de Administração e Negócios tomou impulso nas décadas de 60 e 70, principalmente nos Estados Unidos, quando alguns filósofos vieram trazer sua contribuição. Ao complementar sua formação com a vivência empresarial, aplicando os conceitos de ética à realidade dos negócios, uma nova dimensão surgiu: a Ética Empresarial.

Nos anos 70 tornou-se notória a pesquisa realizada nos Estados Unidos pelo Prof. Baumhart, sobre ética nos negócios, junto a empresários. Nessa época, o enfoque dado à Ética nos Negócios residia na conduta ética pessoal e profissional. Nesse mesmo período, ocorreu a expansão das empresas multinacionais oriundas principalmente dos Estados Unidos e da Europa, com a abertura de subsidiárias em todos os continentes. Nos novos países em que passaram a operar, choques culturais e outras formas de fazer negócios conflitavam por vezes com os padrões de ética das matrizes dessas companhias, fato que incentivou a criação de códigos de ética corporativos. Durante a década de 80, notou-se, ainda, tanto nos Estados Unidos quanto na Europa, esforços isolados, principalmente de professores universitários, que se dedicaram ao ensino da Ética nos Negócios em faculdades de Administração, e em programas de MBA – Master of Business Administration.

Surgiram publicações sobre o tema, destacando-se a criação da primeira revista científica específica na área de Administração: Journal of Business Ethics. No início da década de 90, redes acadêmicas foram formadas: a Society for Business Ethics nos EUA, e a EBEN – European Business Ethics Network (Europa), originando outras revistas especializadas, a Business Ethics Quarterly (1991) e a Business Ethics: a European Review (1992). As reuniões anuais destas associações permitiram avançar no estudo da Ética, tanto conceitualmente quanto em sua aplicação às empresas. Daí emergiu a publicação de duas enciclopédias, uma nos Estados Unidos e outra na Alemanha: Encyclopedic Dictionary of Business Ethics e Lexikon der Wirtschaftsethik. Os anos 1990 caracterizaram-se por uma ampliação do escopo da Ética Empresarial, universalizando o conceito. Visando à formação de um fórum adequado para essa discussão, foi criada a International Society of Business, Economics, and Ethics (ISBEE). O Prof. Georges Enderle, então na Universidade de St. Gallen, na Suíça, iniciou a elaboração da primeira pesquisa em âmbito global, apresentada no 1o Congresso Mundial da ISBEE, no Japão, em 1996.

 Desde então, a cada quatro anos, um congresso se realiza com a contribuição de todos os continentes, regiões ou países (Brasil, 2000; Austrália, 2004; África do Sul, 2008; Polônia, 2012; e China, 2016). Tais eventos dão origem a publicações esclarecedoras, informativas e de profundidade científica. O VI Congresso Mundial da ISBEE, realizado em Xangai, China, foi marcado por temas de grande preocupação mundial. A inovação mostra mudanças dramáticas em muitos setores de negócios e na própria sociedade. Este fascínio não está contemplado nas sérias discussões sobre a perspectiva ética de tais mudanças e das demandas do bem-estar social. Em termos da ética, tornaram-se relevantes questões como: identificação dos agentes responsáveis, nos planos individual, organizacional e sistêmico; consideração das múltiplas formas de inovação e os recursos empregados no ambiente de trabalho, no tratamento dispensado aos produtos e serviços; desafios especiais nos diferentes setores da economia, tais como a tecnologia da informação e os serviços financeiros; foco nos problemas ambientais e na pobreza global; contribuição da inova-ção para o bem-estar social; avaliação crítica, com proposta de formas inovadoras de negócios e de sistemas de gestão.

Comportamento Organizacional

Nas organizações os indivíduos mais estáveis mantém um padrão de pensamentos, sentimentos e ações, são mais focados e autoconfiantes e também são mais comprometidos com suas funções. Por trabalharem mais focados, com mais afinco e não trocarem desnecessariamente de empresa, as pessoas mais maduras e emocionalmente estáveis conseguem ser mais produtivas e, portanto, levam a uma maior eficácia organizacional.

Os atuais ambientes dinâmicos, com inovação acelerada e absorção crescente de novas tecnologias, demandam o constante rearranjo das pessoas ao redor dos projetos, forças-tarefa, grupos funcionais cruzados e outros tipos de equipes. Devido a isso, saber como funcionam, como fazer parte e como gerenciar essas equipes é um requisito importante para uma liderança eficaz.

Diretamente de agrupamento de indivíduos por área ou por função com tempo indeterminado, equipes genuínas se destacam pelas seguintes características:

·         Papéis de lideranças compartilhados;

·         Responsabilidade individual e mútua;

·         Propósito específico para o qual foi criada;

·         Entregas e produtos coletivos;

·         Discussões abertas e reuniões para resolução de problemas;

·         Medidas de performance diretas sobre as entregas coletivas;

·         Trabalho, discussões e decisões em conjunto.

As equipes evoluem com o tempo e ao longo de sua existência passam por diferentes estágios, independentemente de propósitos, número de componentes ou duração.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O empreendedor segue o que acredita ser uma oportunidade. Como as oportunidades existem em (ou criam e/ou geram) um estado de forte incerteza, os empreendedores precisam utilizar seu discernimento para decidir se devem ou não agir. Mas a dúvida também pode minar a ação empreendedora. Assim, o segredo para entender a ação empreendedora é ser capaz de avaliar o nível de incerteza percebido em torno de uma oportunidade em potencial e a disposição do indivíduo de enfrentar essa incerteza. O conhecimento pregresso do indivíduo pode reduzir o nível de incerteza e sua motivação indica a disposição de enfrentá-la.

A criação de novos produtos/processos e/ ou a entrada em novos mercados, que pode ocorrer por meio de uma organização recém-criada ou dentro de uma organização estabelecida. Os empreendedores pensam de modo diferente das outras pessoas. Além disso, um empreendedor em determinada situação pode raciocinar de modo diferente do que quando está realizando outra atividade ou quando está em um ambiente de decisões. É frequente os empreendedores tomarem decisões em ambientes extremamente inseguros, com altos riscos, intensas pressões de tempo e considerável investimento emocional.

Nesses ambientes difíceis, todos pensamos de uma forma diferente do que quando a natureza de um problema é bem compreendida e dispomos de tempo e procedimentos racionais para solucioná-lo.

Em suma, ao usar processos de efetuação para construir sua empresa, o empreendedor pode formar empresas de vários ramos, em setores totalmente diversificados. Isso significa que a ideia (ou grupo de causas) original não implica a existência de um único universo estratégico para a empresa (ou efeito). Em vez disso, o processo de efetuação permite que o empreendedor crie um ou mais efeitos possíveis, independentemente da meta final generalizada com a qual iniciou. O processo permite não somente a realização de vários efeitos possíveis (ainda que geralmente um ou apenas alguns sejam de fato implementados), como também que um toma- dor de decisões mude suas metas ou até mesmo as forme e as construa no decorrer do tempo, fazendo uso das contingências à medida que surgirem.

 

REFERÊNCIAS

 

ARRUDA,M.C.C.;WHITAKER, M.C.; RAMOS,J.M.R. Fundamentos de ética empresarial e econômica. 5 Ed. Atlas. São Paulo, 2017.

 

BIAZZI, Fabio de. Lições essenciais sobre liderança e comportamento organizacional. São Paulo. Labrador, 2017.

 

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CARAVANTES, Geraldo R., CARAVANTES, Cléudia B., KLOECKNER, Mônica C. Comunicação e comportamento organizacional. Porto Alegre: ICDEP - Instituto Caravantes, 2012.

 

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: como agregar talentos à empresa. 8 Ed. Manole, 2015.

 

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Editora Campus. Rio de Janeiro, 2010.

 

CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho.  7 Ed. Editora Manole. Barueri, SP. 2015.

 

FRANÇA, Ana C. L. Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas. São Paulo: Saraiva, 2005.

 

HORNSTEIN, Harvey A. O abuso de poder e o privilégio nas organizações. Tradução Sonia Midori Yamamoto. São Paulo. Prentice Hall, 2003.

 

GIL, Antonio C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2011.

 

OLIVEIRA, Aristeu de. Cálculos Trabalhistas. 29 Ed. São Paulo. Atlas, 2017.

 

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[1] E-mail: pesquisadoracientifica.edu@gmail.com